Как управлять крупным бизнесом во время войны. Правила и принципы трех украинских CEO
2022 год кардинально изменил методы управления предприятиями в Украине. Подходы, которые применялись ранее или о которых можно было прочесть в книгах, годились лишь для мирного времени. За эти четыре с половиной года лучшие украинские менеджеры выработали собственные своды правил сохранения бизнеса и приумножения доходов.
Во время масштабного мероприятия «Топ-менеджеры, которые держат страну. Диалоги с NV» главный редактор медиадома NV Виталий Сыч попросил трех топ-менеджеров ведущих компаний поделиться принципами современного управления.
В дискуссии «Правила управления крупным бизнесом» приняли участие: Елена Вдовиченко, CEO METRO Украина; Сергей Гришков, CEO Uklon; Евгений Кобец, CEO Imperial Brands.
Приводим фрагменты их выступлений.
Елена Вдовиченко, CEO METRO Украина
Я вижу три базовых принципа и еще один — как надстройку. Первый — почему мы это делаем. Второй — с кем мы это делаем. Третий — как мы это делаем. И четвертый — принцип бесконечной игры.
«Почему мы это делаем» — касается стратегических и тактических вопросов. У любого бизнеса должна быть определена миссия на рынке. Это не только обеспечивает стабильность в спокойные времена, но и придает гибкость как раз в кризисные периоды. Когда началось полномасштабное вторжение, мы с командой смогли очень быстро прийти в себя и поднять бизнес. Уже в первый год войны мы вышли на cash-positive. На второй год войны мы возобновили рост, а на третий — восстановили объемы и прибыльность. Иными словами, когда понятно, ради чего ты работаешь на рынке, ты не изменяешь своей миссии и в итоге становишься прибыльным.
«С кем мы это делаем» — это о команде, твоих верных соратниках. Это ключевые игроки, с которыми можно оказаться на необитаемом острове, не опасаясь, что тебя там съедят. Правильные люди на правильных местах. Они не обязаны быть такими же, как ты — напротив, разнообразие мнений дает преимущество. Но вы должны быть едины в стремлении стать лучшей версией себя и изменить компанию к лучшему.
«Как мы это делаем» — иначе говоря, принцип «70 на 30». 70% своего времени я уделяю общению с командой, партнерами или клиентами. Я знаю всех своих ключевых клиентов и поставщиков, встречаюсь с ними на ежеквартальных неформальных встречах. И для меня это главный источник информации и вдохновения, который затем находит отражение в коммерческих инициативах, которые мы воплощаем в жизнь.
Четвертое — та самая надстройка. Название «принцип бесконечной игры» я взяла из книги Саймона Синека, который, в свою очередь, позаимствовал этот термин из теории Джеймса Карса. Существуют конечные игры, где цель — победа, а есть бесконечные, где цель — не завершать игру. Мы не ставим перед собой задачу обойти конкурента. Достигнув этого, упираешься в «потолок». В нашей стратегии, в частности, прописано развитие гостинично-ресторанной индустрии и формирование на этом рынке модели stock-up. Таким образом, мы растем вместе с нашими потребителями и клиентами.
Ключевое значение имеет последовательная реализация стратегии. В бизнесе нередко случается так: идея отличная, а исполнение никуда не годится. Поэтому с точки зрения менеджмента крайне важно вдохновлять команду и предоставлять ей все необходимые инструменты, чтобы эта последовательная работа ежедневно находила свое отражение на полках нашей сети.
Не каждый может стать нашим поставщиком. Ими не могут быть компании, которые не платят налоги или нарушают антимонопольное законодательство. Чтобы не распылять внимание команды, мы выстраиваем ассортимент и ценовые стратегии на стыке потребностей наших клиентов из сферы HoReCa и конечных потребителей. Соответственно, мы не вводим в ассортимент товары-однодневки, предназначенные исключительно для конечного потребителя и не имеющие ценности в долгосрочной перспективе.
Прибыли никогда не бывает достаточно, но мы прибыльны, скажем так, на верхней границе отраслевого диапазона. У нас очень высокая конверсия прибыли в денежный поток, и мы по-прежнему остаемся в топ-4 среди всех 30 стран присутствия Metro.
При планировании бюджета и profit and loss statement на будущие периоды мы в первую очередь анализируем макроэкономические показатели — инфляцию, валютный курс, резервы, ставки НБУ — и то, как они повлияют на потребительские настроения внутри страны. Затем мы исходим из рыночного потенциала в сфере HoReCa и, соответственно, выстраиваем прогноз продаж. Мы учитываем рост цен на электроэнергию и мировых цен на нефть, что влечет за собой увеличение расходной части для всех участников рынка. Прибавьте к этому и нехватку кадров внутри страны. Чтобы оставаться в рамках целевого верхнего диапазона показателей, мы постоянно анализируем, в каких статьях P&L можно повысить эффективность: что еще можно автоматизировать или роботизировать, где можно увеличить продуктивность на каждый квадратный миллиметр торговой площади и так далее.
Когда началось полномасштабное вторжение, вопрос о том, чтобы запрашивать у штаб-квартиры Metro AG в Дюссельдорфе разрешение помогать Украине и украинцам, даже не стоял. Мы начали делать то, что считали правильным и что соответствовало нашим ценностям. Они не отличаются от ценностей компании Metro AG. Мы представлены в 17 городах Украины; сейчас у нас осталось 24 торговых центра. Мы разработали алгоритмы и определили приоритеты оказания помощи, затем передали эти алгоритмы в Дюссельдорф и закрепили их. Никаких долгих дискуссий не было. Разве что чуть больше бюрократических процедур возникло в процессе помощи SuperHumans — организации, с которой мы давно сотрудничаем, чем очень гордимся.
Сергей Гришков, CEO Uklon
Наш главный принцип — наличие видения, то есть понимание всей командой того, куда мы движемся. В нашем случае это лидерство в ride-hailing в Украине, международная экспансия и переход от монопродукта к экосистеме продуктов.
Второй принцип — транспарентность, прозрачность внутри компании. Было время, когда в Uklon не раскрывали свои показатели и финансовые результаты. Очень сложно быть на одной волне с командой, когда не можешь до конца показать цели или output-результат, а вынужден руководствоваться только input-метриками. Сегодня любой сотрудник компании может посмотреть нашу выручку, план, факт, EBITDA и так далее. Таково следствие выхода на биржу в составе Kyivstar Group. Это сплачивает команду: каждый может самостоятельно оценить, как мы движемся.
Подавляющее большинство успешных мировых компаний всегда полностью раскрывают эти данные внутри организации. В Украине этого, как правило, не происходит — и на то есть множество причин: все понимают, что стоит лишь показать прибыль, как к тебе могут нагрянуть с проверкой. Когда объясняешь это за границей, люди смотрят с большим удивлением. Ведь для них открытость означает, что компания работает «в белую» и готова к конкуренции.
Третий принцип — фокус и дисциплина. В Uklon уже 950 сотрудников, и мы активно нанимаем персонал — до 20 новых человек в месяц. Фокус и дисциплина важны с точки зрения постановки целей и strategy deployment. Цели должны понимать не только члены правления, но и команды на всех уровнях: это позволяет получать обратную связь и понимать, готовы ли команды брать на себя обязательства и осознают ли они, за счет чего будут достигаться результаты.
Заключительный принцип — доверие и культура. Речь идет об открытости, о работе без закрытых кабинетов, о возможности быстро связаться с коллегой любого уровня, что позволяет получать обратную связь и оперативно выявлять проблемы на раннем этапе. Это подход к взаимодействию с командами, основанный на постановке целей, а не конкретных задач, что особенно важно для продуктовых экосистем. У нас, например, сейчас уже шесть P&L и шесть разных CEO, отвечающих за свои направления, бюджеты и финансовые результаты. Нужно доверять команде, делать ставку на сильных специалистов и ставить перед ними цели, а пути их достижения они должны знать лучше вас. Только такая модель масштабируема: ведь если вы единолично ставите задачи, а от сотрудников требуется лишь их выполнение, вы берете всю ответственность на себя — и в итоге не сможете выйти на новый уровень, а просто остановитесь в развитии.
Через пять лет Uklon станет уверенным международным игроком, а доля зарубежной выручки превысит 20%. В Украине на долю ride-hailing будет приходиться 5–10%, а более 30% составят продукты экосистемы, которые мы сейчас запускаем. Это такие направления, как тревел, микромобильность, самокаты и маркетплейс. Возможно, появятся и новые направления. Это обеспечивает нам антихрупкость и, кроме того, представляет ценность для инвесторов с точки зрения роста капитализации, что позволит через несколько лет выйти на оценку стоимости Uklon свыше миллиарда.
Евгений Кобец, CEO Imperial Brands
Первое правило бизнеса — это люди, команда. Представьте, что вы бежите в гору: ветер дует в лицо, льет дождь. Примерно так сегодня работает бизнес, и табачный в том числе — когда за один день можно потерять половину своей инфраструктуры. На кого вы будете опираться в таких условиях? Только на людей, на их мотивацию, энергию, на то, как они относятся к своей профессии. Во время обстрелов люди могут не спать, у кого-то воюют родственники. 60 наших сотрудников мобилизованы, пятеро навсегда останутся сотрудниками компании — мы чтим их память!
Мы готовимся к кризису каждый день. Обсуждаются все планы по минимизации рисков и все возможные сценарии: что мы будем делать, если… Потому следующее правило — это скорость. Она важнее качества. Сегодня мы не можем позволить себе роскошь ждать, пока будет достаточно данных и ресурсов для принятия идеального решения. Поэтому мы быстро принимаем наилучшее решение; главное — чтобы оно было общим, чтобы люди, работающие рядом с вами, понимали его, осознавая при этом, что завтра мы можем его пересмотреть.
Еще один принцип — first in, first out. Лидер должен быть уверенным. Каждый день к нам на работу приходят люди. Мой стиль таков: я могу уверенно сказать, что мы будем делать сегодня, какие решения примем все вместе и в каком направлении будем двигаться. При этом я честен с каждым. Одинаково оперативно и качественно работаю с любым запросом — хоть от моего руководителя или руководителя моего руководителя, хоть от сотрудника, который только начинает свою карьеру в нашей компании. Если человек пишет мне или приходит ко мне в кабинет, это означает, что его вопрос важен и требует срочного решения.
И наконец — доверие и уважение обязательны. Важно поддерживать баланс между человеческим отношением и бизнес-результатом. Множество обстоятельств сегодня вынуждают руководителя понимать контекст, в котором приходится ставить цели, планировать их выполнение и выстраивать весь бизнес-процесс. Я стараюсь поддерживать теплые отношения с подчиненными. Знаю их жизненные истории, понимаю, в каких условиях каждый из них вынужден отдавать часть своей энергии работе. Речь не о дружбе, а о честности, справедливости и последовательности.
