Кто должен был это сделать? Размытые роли обходятся бизнесу дорого — мнение

«Я думал, этим занимается финансист». «Мне не сказали, что это входит в зону моей ответственности». «Мы же договаривались иначе». Когда подобные фразы регулярно звучат в компании, проблема кроется уже не в коммуникации между отдельными людьми. Это признак того, что в бизнесе не определено, кто отвечает за решения, процессы и конечный результат.

Читайте также:

Мария Винницкая

Ищите петли, а не прямые линии. Как развить системное мышление в бизнесе

Нечеткость ролей редко выглядит как одна крупная управленческая ошибка. Чаще это цепь мелких сбоев: задача «зависает» между несколькими людьми, двое выполняют одну и ту же работу или, наоборот, ее не делает никто. Команда тратит время на дополнительные согласования, руководитель возвращается к ручному управлению, а клиент вынужден ждать или получать противоречивые ответы.

Пока нагрузка невелика, а состав команды компактен и стабилен, такая система может казаться рабочей. Но в периоды роста, смены сотрудников, появления новых запросов, жестких дедлайнов или нестандартных ситуаций она демонстрирует свою истинную ценность.

Компания теряет деньги не только тогда, когда кто-то уже совершил ошибку. Часто она начинает терять их раньше — в тот момент, когда в команде не было понимания, кто должен был эту ошибку предотвратить.

От нечеткой ответственности к финансовым потерям

Любой рабочий процесс имеет базовую цепочку:

точка входа → ответственный → действие → решение → контроль → результат

Когда каждое звено определено, люди понимают, кто принимает решения, где заканчиваются их полномочия, что именно нужно сделать и по какому результату оценивается работа.

Когда хотя бы одно звено размыто, запускается другой сценарий:

нет владельца результата → возникают дублирование или пробелы → принятие решений замедляется → растут расходы → бизнес теряет клиента и прибыль

Где именно бизнес платит за неопределенность

У результата нет владельца

Люди не понимают, кто отвечает за конечный результат, кто имеет право принимать решения и где проходит граница полномочий.

Появляются дублирования или пропуски

Два человека делают одно и то же, или важная задача остается «между ролями».

Принятие решений замедляется

Каждый вопрос требует дополнительного согласования, уточнения или вмешательства собственника либо руководителя.

Растут операционные расходы

Компания платит за лишние часы, переработки, повторные встречи, ошибки, потерю фокуса и исправления.

Внутренний хаос выходит наружу.

Клиент ждет, получает разные ответы, сталкивается с задержками и в итоге оценивает не только продукт, но и всю систему работы компании.

В результате команда может быть постоянно занята, работать сверхурочно и проводить всё больше встреч, но при этом двигаться медленно. Действий много, а управляемого результата — мало.

Четкость ожиданий напрямую влияет на работу команды.

Данные Gallup, опубликованные в 2025 году, показали, что лишь около половины работников в США четко понимают, чего от них ожидают на работе. По сравнению с допандемийным периодом этот показатель снизился более чем на 10%. Gallup связывает падение вовлеченности, в частности, с недостаточной ясностью ожиданий и отсутствием качественного взаимодействия с менеджерами.

Эти данные не доказывают, что все проблемы с продуктивностью вызваны нечетким распределением ролей. Однако они подтверждают базовый управленческий принцип: человек не может стабильно отвечать за результат, если не понимает ожиданий, а также границ своей ответственности и полномочий.

То же касается и проектной работы. Нечеткие требования, слабая коммуникация и неопределенные точки принятия решений повышают риск задержек, переделок и невыполнения бизнес-целей. Поэтому проблема ролей — это не просто вопрос HR или должностных инструкций. Это часть системы реализации стратегии.

Украинский бизнес не может позволить себе процессы, построенные на предположениях.

Для украинского бизнеса эта проблема имеет особое измерение. Война не породила организационный хаос, но значительно повысила его цену. Компании работают в условиях дефицита кадров, мобилизации, эмоционального истощения, смешанных форматов работы и постоянного перераспределения функций.

Мультифункциональность сама по себе не является проблемой. В условиях кризиса она часто необходима. Проблема возникает тогда, когда человеку добавляют новые функции, но не пересматривают приоритеты, не снимают старые обязанности, не определяют новый ожидаемый результат, не предоставляют полномочий и не меняют систему оценки.

В таком случае «мультифункциональность» становится красивым названием для ролевой перегрузки.

Когда не хватает людей, задачи перераспределяются, а нагрузка растет, компания больше не может позволить себе процессы, основанные на предположениях: «кто-нибудь сделает», «руководитель проконтролирует» или «этот человек всегда всё вытягивает».

Четкая роль — это не название должности.

Должностная инструкция сама по себе не создает ясности. Роль начинает работать тогда, когда для нее определены шесть вещей:

• результат, за который отвечает человек
• решения, которые она может принимать самостоятельно
• пределы её полномочий
• точки взаимодействия с другими ролями
• показатели, по которым оценивается результат
• порядок эскалации на случай, если процесс выходит за рамки нормы.

Для руководителя это означает простую проверку. Если в рамках ключевого процесса невозможно быстро ответить, кто является владельцем результата, кто принимает окончательное решение и кто имеет право остановить ошибку, то этот процесс уже создает скрытые операционные издержки.

Не бюрократия, а способность расти

Четкие роли не означают избытка регламентов. Они означают, что ответственность не размывается между сотрудниками, решения не скапливаются на уровне владельца, а команда работает на результат, а не тратит время на постоянные выяснения того, кто и что должен был сделать.

Для бизнеса это способ уменьшить количество конфликтов, ускорить принятие решений, сократить число правок и вернуть руководителю время для развития компании.

Четкость ролей — это не о бюрократии. Это о способности бизнеса расти без постоянного возвращения владельца к ручному управлению.