Настоящее испытание для лидера. Почему вы должны принимать непопулярные решения, — бизнес-тренер
Когда чувствительность к социальным последствиям начинает систематически преобладать над качеством управления, возникает проблема
Настоящее испытание для лидера — решения, за которые не аплодируют.
В психологии одной из наиболее эмпирически подтвержденных моделей личности является пятифакторная модель — Five-Factor Model (Big Five). Она описывает пять относительно устойчивых черт, объясняющих значительную часть индивидуальных различий в поведении людей.
Одной из этих черт является agreeableness (доброжелательность, приветливость, уступчивость). Этот термин описывает склонность человека к сотрудничеству, доверию, эмпатии, заботе о других и поддержанию гармоничных отношений.
С точки зрения поведенческой экономики, высокий уровень доброжелательности (agreeableness) может проявляться в том, что человек придает большее значение социальным последствиям своих решений, включая их в собственную оценку выгод и издержек.
Человек оценивает не только экономическую, профессиональную или управленческую ценность выбора. Он также учитывает его социальную цену: не ухудшатся ли отношения, не возникнет ли конфликт, не лишится ли он одобрения окружающих. Эти ожидаемые социальные издержки становятся одним из факторов, влияющих на выбор.
«Не обидится ли коллега?», «Не испортятся ли наши отношения?», «Что обо мне подумают?», «Безопасно ли сейчас возражать?», «Может быть, лучше промолчать?» — это можно назвать социальной ценой решения.
Для руководителей с высоким уровнем доброжелательности именно эта социальная цена может становиться одним из факторов, затрудняющих непопулярные управленческие действия.
Руководитель откладывает увольнение слабого сотрудника. Не проводит сложный разговор. Смягчает обратную связь настолько, что работник не осознает серьезности проблемы. Соглашается на компромисс, который сохраняет отношения, но вредит результату.
Повторяющееся поведение руководителей определяет, что в организации считается нормой.
Причиной такого поведения может быть не отсутствие понимания правильного решения. Руководитель может совершенно точно видеть проблему, но избегать ожидаемой потери одобрения, конфликта или эмоционального напряжения.
Исследование профессора Лондонской школы экономики Грейс Лордан выявило еще одну сторону нашей «уступчивости».
Исследователи выявили статистическую связь между высоким уровнем доброжелательности (agreeableness) и меньшей вероятностью попасть в группу самых высокооплачиваемых представителей своей профессии.
Здесь я хочу особо тщательно разъяснить результаты исследования: оно не доказывает, что доброжелательность сама по себе замедляет карьерный рост. Корреляция между чертой личности и уровнем дохода не устанавливает причинно-следственной связи.
Этот результат также не означает, что люди с высоким уровнем доброжелательности менее профессиональны, амбициозны или эффективны.
Значение имеют конкретные поведенческие паттерны, которые могут сопровождать высокий уровень доброжелательности (agreeableness): избегание конфликтов, меньшая готовность отстаивать собственные интересы, нежелание вести жесткие переговоры, склонность уступать или откладывать принятие непопулярных решений.
В то же время у доброжелательности есть очевидные преимущества. Она связана со способностью к сотрудничеству, поддержанию доверия, эмпатией и просоциальным поведением. Во многих профессиях и командной работе эти качества критически важны.
Проблема возникает тогда, когда чувствительность к социальным последствиям начинает систематически преобладать над качеством управленческого решения.
Для организации это имеет гораздо более широкие последствия, чем карьерная траектория отдельного руководителя.
Компания почти никогда не расплачивается за отказ от сложного решения сразу. Издержки накапливаются постепенно.
В команде остаются люди, которых давно следовало развивать, переводить на другую роль или заменить. Обратная связь становится нечеткой и запоздалой. Нерешенные проблемы переходят из одного управленческого цикла в другой. Команды учатся избегать неудобных разговоров. Принятие решений замедляется. Стандарты снижаются. Ответственность размывается.
Наиболее опасное последствие заключается в том, что поведение руководителя постепенно превращается в поведенческую норму организации.
Сотрудники наблюдают за тем, какие действия одобряются, за что полагается социальное вознаграждение, какие конфликты руководство готово выдерживать и какие проблемы можно оставлять без последствий. Благодаря механизмам социального обучения они усваивают эти сигналы и воспроизводят их в собственных решениях.
Так повторяющееся поведение руководителей постепенно определяет, что в организации считается нормой, что поощряется, а что допускается без последствий. Так формируется организационная культура.
Если руководители систематически откладывают сложные разговоры, смягчают требования, избегают конструктивных конфликтов и оставляют слабые решения без последствий, это постепенно становится организационной нормой.
Компании редко теряют эффективность из-за одного крупного ошибочного решения. Гораздо чаще причиной становятся сотни мелких компромиссов, в которых кратковременное сохранение социального комфорта перевешивает долгосрочное качество управления.
Доброжелательность не является проблемой для лидера. Доброжелательность, эмпатия и способность к сотрудничеству создают важную основу для доверия.
Управленческий риск возникает тогда, когда потребность сохранить гармонию начинает определять, какие решения принимаются, какие проблемы обсуждаются и какие стандарты реально действуют в компании.
В этот момент личная черта руководителя перестает быть лишь индивидуальной особенностью. Она начинает влиять на то, какие решения в организации принимаются, а какие откладываются, какие стандарты поддерживаются и какое поведение сотрудники воспринимают как норму. Именно так индивидуальная психология руководителя постепенно становится частью поведенческой архитектуры всей организации.
Текст публикуется с разрешения автора