Самая большая ошибка компаний. Как формируется корпоративная культура, — бизнес-тренер
Люди ежедневно наблюдают за поведением других и оценивают его последствия
Самая большая ошибка компаний — считать корпоративную культуру функцией HR. Ведь это функция менеджмента.
Как поведение руководителей становится правилом для команды?
Люди усваивают правила организации не из корпоративных документов. Они ежедневно наблюдают за поведением других, оценивают его последствия и постепенно учатся понимать: какие действия в этой среде поощряются, за какие наказывают, а какие считаются допустимыми, безопасными и результативными.
В науке о поведении этот механизм объясняется через теорию социального обучения (Social Learning Theory): люди учатся, наблюдая за поведением других — особенно тех, кто обладает авторитетом или статусом либо получает вознаграждение.
В организациях особое нормативное значение имеет поведение людей, обладающих высоким статусом, властью и доступом к ресурсам. Таким образом, поведение тех, кто наделен властью в компании, имеет решающее значение, поскольку именно их решения определяют, кто получит поддержку, кому доверят более сложные задачи, кого будут продвигать по службе и какое поведение останется без последствий.
Значительная часть такого «обучения» происходит без специального решения подражать руководителю.
Сотрудники просто накапливают наблюдения:
- за какие действия вознаграждают;
- какие нарушения допускают;
- какие проблемы можно открыто обсуждать;
- кто имеет право не выполнять договоренности;
- какой результат менеджмент фактически считает приемлемым.
На основе этих сигналов люди формируют представление о реальных правилах организации.
Миссия, ценности, регламенты и корпоративные стандарты важны для культуры. Однако сотрудники проверяют их подлинность через ежедневные управленческие решения.
Сотрудники ориентируются на то, что делает руководитель
Ценности описывают, какой организация стремится быть. Реальная культура проявляется в повторяющемся поведении, системе вознаграждений, кадровых решениях, распределении ресурсов и реакции руководства на нарушения.
Поведение руководителя становится одним из самых сильных источников информации об этой культуре.
Если руководитель систематически откладывает принятие сложных решений и это не влечет для него видимых последствий, команда получает сигнал: ответственность можно переложить, а сложные вопросы — оставить следующему уровню управления.
Если правила применяются по-разному в зависимости от должности, личных отношений или политического влияния, сотрудники перестают считать формальные процедуры надежным ориентиром и вместо этого начинают вкладывать время и усилия в личные договоренности, доступ к руководителю и формирование неформальных коалиций.
Если слабый результат регулярно принимается без содержательной реакции, люди корректируют уровень усилий в соответствии с фактическим порогом приемлемости. Декларации о высоких стандартах постепенно утрачивают свою регулирующую силу.
Если руководитель не проверяет оптимистичные отчеты, негативно реагирует на плохие новости или избегает вопросов, способных выявить ошибки, сотрудники учатся фильтровать информацию. Проблемы начинают скрывать до того момента, когда их уже сложно исправить.
Если руководитель нарушает собственные договоренности, но требует дисциплины от других, команда усваивает еще одно правило: стандарты определяются не принципами, а статусом человека.
Позитивные модели распространяются по той же логике. Когда руководитель признает собственные ошибки, проверяет свои гипотезы и предположения данными, выполняет договоренности, своевременно сообщает о сложных решениях и применяет единые принципы и стандарты к разным людям, такое поведение приобретает нормативный вес.
Следующий уровень — системный. Здесь личного примера недостаточно.
Если руководитель декларирует открытость, а людей наказывают за неудобные вопросы, организация усвоит факт наказания, а не декларацию. Если он говорит об ответственности, но система продвигает тех, кто умеет красиво и много говорить и столь же искусно перекладывать вину на других, именно перекладывание вины станет адаптивной моделью поведения.
Сотрудники ориентируются на действия руководителя и анализируют последствия того или иного поведения. Именно поэтому культурные трансформации не приносят ожидаемого результата. Компания формулирует новые ценности, проводит коммуникационные кампании и обучает персонал, однако оставляет неизменными управленческие практики, систему вознаграждения и кадровые решения.
В таком контексте люди слышат новые слова, но продолжают действовать по старым правилам.
Спросите себя:
— Какое мое поведение команда регулярно наблюдает в ситуациях давления, ошибок или разногласий?
— Какие действия в организации на самом деле обеспечивают людям ресурсы, признание и карьерные возможности?
— Какое поведение я превращаю в норму, когда не реагирую на него?
Трансформация культуры становится реальной, когда новые принципы начинают определять конкретные решения руководителей: кого продвигают, кому доверяют ресурсы, какие результаты признают приемлемыми, какое поведение пресекают и за что люди несут ответственность.
Пока эти решения остаются неизменными, новые ценности будут восприниматься как коммуникационная кампания.
Текст публикуется с разрешения автора