Без них все разваливается. Шесть необходимых процессов, которые обычно саботируют и команда, и руководитель, — биолог
Без достаточной активации серотониновой системы мотивация рассыпается
Топ процессов, которые саботируют и команда, и руководитель, потому что «работать надо, а не вот это всё», хотя именно без них всё разваливается.
1. Командное нытье
В процессе работы так или иначе накапливаются эмоции:
- проблемы, которые невозможно решить и можно только терпеть;
- проблемы, которые уже решили, но неприятный осадок остался;
- фрустрации, которые даже не назовешь проблемами, но их много, и они берут массой.
Если этим эмоциям не нашлось места, они вырываются наружу — в общении внутри команды или в семье — либо лишают сна и выжигают человека изнутри.
Это не личные проблемы людей. Эти чувства фрустрации возникли в процессе работы и должны быть проработаны в рамках работы. У американских врачей для этого даже существует специальный протокол — Schwartz Rounds. Он играет фундаментальную роль в борьбе с выгоранием.
Что должно произойти?
Люди делятся эмоциями и получают не решения и советы, а валидацию своего состояния.
Почему саботируют?
В основном это вообще не считается важным или уместным на работе. Нет понимания того, как валидировать и в целом прорабатывать эмоции.
2. Практика успешных процессов
В большинстве систем от 80% до 99% успеха обеспечивают рутинные процессы, которые никто не замечает. В центре внимания всегда находятся проблемные зоны.
В некоторых системах результат достигается благодаря многочисленным попыткам и экспериментам: большинство из них оказываются неудачными, но в совокупности они формируют успешную систему.
В большинстве систем от 80% до 99% успеха обеспечивают рутинные процессы.
Работа без ощущения успеха истощает и демотивирует. Без достаточной активации серотониновой системы мотивация сначала становится маниакальной, а затем рассыпается.
Что должно произойти?
Обсуждение только того, что работает. Каждый должен лично почувствовать, что его вклад имеет смысл. Никаких обсуждений ошибок или планов на будущее.
Почему саботируют?
Ведь есть проблемы — важные, а времени нет. К тому же скучно и неловко говорить о рутине и хвастаться мелочами. Начинают конкурировать.
3. After Action Review или что-либо подобное
У всех методологий предоставления личной обратной связи, которые мы обнаружили в литературе, есть системная проблема: они не могут обойти психические процессы, возникающие при разборе ошибок.
Командные рефлексии позволяют в значительной степени переключить внимание с людей на процессы. Мы не ищем виноватых и не придумываем санкции, а находим и устраняем причины ошибок.
Что должно произойти?
Детальный пошаговый разбор событий с акцентом на поиске механизмов возникновения ошибки. В различных методологиях этапы могут несколько различаться.
Почему саботируют?
Во многих случаях попытки командной рефлексии всё равно превращаются в поиск виноватых и критику.
4. Постоянный держатель в курсе
Летучки.
Длительные процессы в разных головах со временем разделяются на независимые и зачастую противоречащие друг другу направления. Банально, но важно постоянно говорить о том, что кажется очевидным, ведь в какой-то момент оно вдруг перестает быть таковым.
Что должно произойти?
Скучная синхронизация на случай, если мы вдруг разошлись в разные стороны.
Почему саботируют?
Потому что это скучно и не хочется тратить время, когда есть куча действительно важных дел. Часто такие мероприятия затягиваются — необходимо строго соблюдать регламент. Часто их назначают на время до начала рабочего дня, заставляя людей работать больше. Часто руководитель использует их для критики.
5. Тимбилдинг и совместные быстрые достижения
Когда люди долго вместе занимаются сложными проблемами, они начинают ассоциироваться друг у друга с этими проблемами. И бесят друг друга.
Что должно произойти?
Опыт совместного успеха — желательно на свежем воздухе, с физической активностью (но без фанатизма: каждый должен ощутить успех, а не собственную несостоятельность) и вкусной едой.
Почему саботируют?
Зачастую они не саботируют процесс, а просто не понимают скрытых психологических механизмов, подменяя тимбилдинг едой и алкоголем. Они придумывают активности, которые действительно вызывают дискомфорт у части людей в зависимости от их психотипа.
6. Совместная ответственность за комфорт в работе
Организация комфортного офиса — это общее дело команды. Если люди воспринимают пространство как «своё», это значительно снижает уровень стресса.
Что должно произойти?
Регулярные сессии для совместного формирования рабочего пространства.
Почему саботируют?
В основном это вообще воспринимается как странная идея. Все считают, что офисом должен заниматься специальный человек. К тому же руководители часто не готовы реально выделить ресурсы на предложения команды.
И еще один момент: жалобы или обсуждение успешных процессов внутри команды руководителю не помогут. Для этого нужны встречи с равными по статусу или с людьми вне компании и вне иерархии.
Текст публикуется с разрешения автора .