Что лучше: требовательный или милый босс? От ответа на этот вопрос зависит эффективность вашей команды — Harvard Business Review

Недавно мы писали о том, что лидерам стоит быть менее «милыми» и более «эффективными» — в смысле реальной пользы для дела. Вместо того чтобы сосредоточиваться на создании комфортных условий для сотрудников, им следует инициировать сложные разговоры и принимать непростые решения, необходимые для повышения эффективности компании. Как показывает наш опыт, лидеры, которые преодолевают страх обидеть или разочаровать окружающих и начинают ставить результаты во главу угла, лучше обеспечивают устойчивый успех своей компании.

Однако мы часто наблюдаем, что эта «снисходительность» является неотъемлемой частью культуры, а не просто проблемой отдельных руководителей. Действительно, обладая в общей сложности 60-летним опытом консультирования крупных корпораций и некоммерческих организаций, мы убедились: компании, в которых царит культура «снисходительности», рискуют снизить свою эффективность, тогда как организации с более требовательной культурой чаще достигают финансовых целей и реализуют свою миссию.

Например, в одной фирме, с которой мы сотрудничали, результаты оценки работы по итогам года показывали, что практически каждый сотрудник либо «соответствовал ожиданиям», либо «превосходил их». И хотя это позволяло руководителям избегать сложных разговоров об эффективности и сохранять дружеские отношения с подчиненными, одновременно это приводило к стабильно посредственным результатам, поскольку от работников не требовали ничего, кроме выполнения минимально необходимого объема задач. В итоге компания, некогда бывшая лидером отрасли, начала терять позиции в конкуренции с более гибкими и решительными соперниками, захватывавшими долю рынка благодаря более инновационным продуктам. И все это происходило на фоне того, что сотрудникам продолжали озвучивать высокие оценки их работы.