«Доверие строится очень долго, а теряется очень быстро»: 35 лет в украинской IT-дистрибуции — интервью с топ-менеджером MTI

Сергей Яковлев,

коммерческий директор MTI hi-tech distribution

Мы поговорили с ним о том, что удерживает человека в одной компании три десятилетия, как принимаются сложные решения и почему репутация напрямую влияет на деньги.

Вы в MTI уже тридцать лет — это почти весь период существования компании (от ред.: в 2026 году MTI отмечает 35-летие). Как вы сюда попали и что заставило остаться? Был момент, когда могли уйти, но не ушли?

В июле 2026 года исполнится ровно тридцать лет. Я пришел в 1996 году на должность, которая сейчас называется продакт-менеджер. Занимался средствами связи — сначала телефонами и радиотелефонами General Electric, затем Panasonic. Это был вызов: до этого я работал в маленькой компании, а здесь нужно было строить направление с нуля и совсем в другом масштабе. Получилось впечатляюще: довольно долгое время MTI занимала первое место по доле рынка Panasonic в Украине.

Что заставляет оставаться? Если сказать в трех пунктах, то, во-первых, — интересная работа. Наш рынок постоянно ставит новые вызовы, новые задачи. Это мотивирует. Во-вторых, — ценности компании, которые совпадают с моими собственными. И, в-третьих, — уровень самостоятельности и ответственности. Я постоянно нахожусь в движении, у меня возникают новые идеи, я ищу, где и как компания может стать лучше для наших клиентов в широком смысле этого слова. Когда так, то вопрос о том, стоит ли уходить, даже не возникает.

Когда вы пришли, рынок выглядел совсем иначе. Что тогда означало «продавать технику» в Украине? И как вы, по сути, строили этот рынок вместе с компанией?

Мы идём по этому пути с самого начала — можно сказать, что мы были среди тех, кто формировал этот рынок. Я помню время, когда мы работали с карбованцами, а затем перешли на гривню. Когда продажи мобильных телефонов были единичными, а потом вдруг начался рост с дву- или даже трехзначными процентами из года в год. Когда продажа каждого ноутбука была событием, а потом ноутбуки стали массовым продуктом. Переход от мониторов и телевизоров с ЭЛТ-экранами к «плоским» экранам. Ну и многое другое, что изменилось за эти годы.

Рынок трансформировался вместе со страной: менялись правила игры, культура бизнеса и законодательство. Нельзя сказать, что сначала был хаос, а теперь наступил порядок, но правила точно стали другими. И компания прошла через каждое из этих изменений.

MTI когда-то занимала очень значительную долю рынка мобильных телефонов, но ушла с этого рынка. Как было принято такое решение? Что это было: ошибка, стратегия или вынужденный шаг?

Мобильные телефоны и смартфоны были для нас крупным и серьезным бизнесом. На пике у нас были двузначные доли рынка. В портфеле были такие бренды: Nokia, Samsung, Motorola, Siemens, Panasonic и SonyEricsson.

В какой-то момент рынок начал меняться. Переломным моментом стало то, что один из крупных брендов изменил свою стратегию дистрибуции и заключил прямые контракты примерно с двадцатью крупнейшими игроками розничного рынка. Фактически на дистрибуцию осталось где-то десять-пятнадцать процентов рынка — и это на нескольких дистрибьюторов.

Примерно в то же время у многих вендоров начались существенные изменения на глобальном уровне, которые привели у одних к потере доли рынка, кому-то пришлось уйти с рынка, а другие бренды начали стремительно расти. К сожалению, один из тех брендов, которые активно росли, проводит политику дистрибуции по кластерам стран, которую мы не могли обеспечить. Поэтому мы просчитали и поняли: у нас остается три-пять процентов для оптовых продаж. При этом тот канал, который остался, работал исключительно за наличные, а MTI так не работает. Поэтому мы приняли решение уйти с рынка смартфонов.

Это в очередной раз напомнило нам, что нужно уметь принимать сложные решения, даже если это означает уход с крупного рынка. Бизнес на этом не заканчивается — нужно двигаться дальше и искать нишу, где можно развиваться. В дальнейшем мы больше сосредоточились на IT-сегменте рынка, и это решение для компании оказалось правильным и более эффективным.

За тридцать лет MTI не раз оказывалась в ситуациях, когда приходилось либо меняться, либо проиграть. Какие решения оказались самыми правильными, и были ли ставки, которые не оправдались?

О последних кризисах я могу говорить чётко, ведь они до сих пор свежи в памяти. Где-то в 2018—2019 годах стало ясно, что наша система управления ресурсами предприятия (ERP), которая является очень важным элементом управления бизнесом, уже не соответствует нашим требованиям и требованиям времени. Она не просто не помогала, а даже тормозила. И мы приняли решение полностью сменить ERP. А смена ERP — это не просто новая программа, а коренное изменение бизнес-процессов.

Одной из ключевых задач при внедрении было обеспечить, чтобы каждый сотрудник мог работать где угодно и когда угодно. Тогда ещё не было и намека на локдауны или войну, а необходимость была обусловлена тем, чтобы сотрудники, находящиеся в командировках, — а их было довольно много — могли эффективно работать. Новую версию Microsoft Dynamics запустили 1 января 2020 года. А в марте начался локдаун. Переход от офисной работы к удаленной занял у нас около сорока минут. Буквально: люди вышли из офиса, доехали до дома, открыли ноутбуки — и компания продолжила работать. В то время как другие компании только начинали разбираться, как это вообще организовать.

Были и решения, которые не оправдали себя — продукты и бренды, которые не смогли донести свою идею до потребителя или проиграли конкурентам. Такое бывает и, наверное, будет, ведь бизнеса без рисков не существует.

MTI однажды вернулась в розничный бизнес и сделала это по-новому. Расскажите об Omni Channel: вас тогда критиковали, а потом рынок сам пришёл к той же модели.

Речь не идет о дистрибьюторском бизнесе, но в целом это история о бизнесах группы компаний МТІ и о ДНК новаторства и поиска нового. Где-то в 2008 году компания приняла решение вернуться на рынок розничной торговли IT-техникой (с 1995 по 2003 год МТІ владела торговой сетью «Орбита», MTI-Direct, M-Byte) под торговой маркой Protoria. Идея была интересной и на то время революционной: предлагать одинаковые цены на полках в магазине и в интернете. Это называлось Omni Channel.

Критика сыпалась со всех сторон — и со стороны онлайн-торговли, и со стороны офлайна. Все говорили, что это не по правилам, так не должно быть, вы разрушаете рынок и т. д. Но посмотрите, что произошло через несколько лет: все крупные розничные игроки пришли именно к этой модели. Сейчас это стандарт. MTI просто сделала это раньше. К сожалению, не удалось сохранить бизнес в том формате. Пришлось искать ниши, где розничный бизнес по продаже электроники может быть успешным и прибыльным — такое решение было найдено. Сейчас это успешная сеть брендовых магазинов Samsung.

Если рассматривать MTI как систему, что в ней сложнее всего воспроизвести конкурентам? Какое преимущество не отражено в цифрах?

Доверие. Это первое и главное. Доверие со стороны клиентов, партнеров, поставщиков строится очень долго и теряется очень быстро. За все годы работы MTI на рынке никто не может сказать, что компания не выполнила своих обязательств. Это невозможно скопировать за год или два.

Во-вторых — прозрачность и ответственность. Когда партнеры получают документы от MTI, они могут быть уверены, что вся цепочка поставок соответствует законам, то есть является «белой». У государственных контролирующих органов не возникнет вопросов к документам, полученным от MTI. Это удобство и безопасность, которые мы обеспечиваем партнерам каждый день. А также экономия времени и денег наших клиентов.

И третье — эффективность. Стремление к эффективности заложено в основу компании. Мы прошли путь от факсов до API и EDI, от бумажных накладных до полного электронного документооборота. Улучшение процессов для нас — это не проект с дедлайном, а постоянное состояние. Всегда есть что-то, что можно сделать лучше.

Репутация — это слово, которое легко произнести, но сложно измерить. Как она монетизируется на практике?

Могу привести конкретный пример, недавний. Один из наших постоянных поставщиков решил предоставить нам кредитную линию. В общем, по правилам кредитные риски должны страховаться. Украина сейчас — страна с очень высоким риском, в том числе и военным. В такой ситуации международные страховые компании не предоставляют покрытие кредитных рисков. Наш поставщик обратился к всемирно известной страховой компании. Эта компания, согласно общим правилам, не страхует бизнес в странах, находящихся в состоянии войны. Но в отношении MTI положительное решение было принято менее чем за полдня.

Вот как монетизируется репутация. Это кредитные линии, это возможность увеличивать кредитные лимиты в пиковые моменты, это скорость принятия решений партнерами. Когда иностранный поставщик решает, стоит ли работать с компанией, репутация часто становится решающим аргументом.

Ответственное поведение на рынке, уплата налогов, чистые документы — это принципиальная позиция или прагматичное решение?

И то, и другое одновременно. Принципиальная позиция — потому что налоги нужно платить. Особенно сейчас: деньги из бюджета идут на оборону страны. Весь легальный бизнес таким образом поддерживает саму возможность существования Украины. Прагматичное решение — потому что «чистые» документы существенно упрощают работу. Меньше вопросов от контролирующих органов, больше уверенности у партнеров. Это не расходы, а инвестиция в стабильность.

Поговорим о полномасштабном вторжении. Как оно изменило компанию не только с операционной точки зрения, но и в более глубоком смысле?

Это привнесло новую культуру в компанию. На мой взгляд, повысилась мотивация сотрудников. Стало больше командной работы. Мы стали уделять больше внимания эмоциональному состоянию людей, больше общаться друг с другом, чаще собираться онлайн. Два года после уничтожения офиса мы работали полностью удаленно, и я могу сказать, что результаты компании не только не пострадали — они улучшились, мотивация людей только выросла. Команда стала более сплоченной, люди больше помогают друг другу.

О команде. В MTI есть сотрудники, которые работают пятнадцать, двадцать и более лет. На современном рынке труда это почти аномалия. Что их удерживает, и каких людей MTI не удерживает, даже если они профессионально сильны?

Его мотивирует то же, что и меня: ценности, культура, команда, уровень самостоятельности. Люди чувствуют, что могут принимать решения на своём уровне без микроменеджмента. Это редкость — и это ценят.

Кто не приживается? Тот, кто не может быть командным игроком. И тот, кто не готов работать в соответствии с ценностями компании. Даже если человек технически силен, без этого не получится.

А что меня удивляет спустя тридцать лет? Не удивляет, а скорее нравится. Высокая мотивация у коллег, инициативность, отсутствие равнодушия. Люди действительно хотят, чтобы MTI была лидером — и это сильный мотиватор.

Если заглянуть в будущее: что для MTI важнее всего сохранить, а что развивать? И что бы вы лично сказали себе тридцатилетней давности — человеку, который только что пришел в эту компанию?

Сохранить существующую культуру. Это ДНК компании. Без неё это будет уже какая-то другая компания. Что менять? Я бы сказал: не менять, а развиваться. У нас сейчас есть хорошие результаты и сильные позиции на рынке. Нужно двигаться вперёд: находить новые направления, использовать новые возможности, опираться на стремление к лидерству.

А себе тридцать лет назад я бы сказал, разделив на две части: рабочую и личную, следующее. В работе: уделяй больше времени стратегическим вопросам и меньше — оперативной работе, не бойся возможностей, в некоторых аспектах будь более настойчивым. А в личной жизни — занимайся спортом :)