МХП до 2030 года: человеческий капитал, экономика будущего и ESG-трансформация
Когда международная компания в сфере пищевых и агротехнологий реализует Стратегию устойчивого развития до 2030 года, речь идет об интеграции климатических, экологических и социальных факторов в систему управления бизнесом. МХП действует в среде, где определяющими становятся климат, регуляторные рамки ЕС, доступ к финансированию, мобилизация работников или разрушенная логистика. И если эти факторы не интегрированы в систему управления, они начинают управлять бизнесом. Поэтому стратегия устойчивого развития является вопросом долгосрочной устойчивости бизнеса.
Юрий Мельник
Точка входа: почему МХП приняла Стратегию именно сейчас
МХП утвердила Стратегию устойчивого развития к 2030 году. Для крупной компании, которая экспортирует продукцию более чем в 70 стран мира, утверждение такого документа является логичным шагом.
Для нас устойчивое развитие с самого начала не сводилось к отдельным экологическим или социальным инициативам. Это баланс между экономической эффективностью, ответственностью перед людьми и бережным отношением к природным ресурсам. Бизнес должен расти, создавать рабочие места, инвестировать в технологии и общины и одновременно мыслить на более долгую перспективу. Если упростить, устойчивое развитие — это обеспечить благосостояние нынешнего поколения, не ставя под угрозу благосостояние будущих.
Именно по этой логике мы развивали отдельные направления работы: поддержку общин, развитие человеческого капитала, социальные программы, партнерства и ответственные практики. Следующим шагом стала их синхронизация в единую рамку. А требования европейских рынков — CSRD, таксономия ЕС, новые подходы к отчетности — только усилили этот подход.
Стратегия построена по каскадной логике: цель → обязательства → конкретные меры по метрикам и срокам. Каждое направление имеет конкретный KPI и горизонт реализации.
Для Украины устойчивое развитие имеет еще более глубокий смысл — это путь восстановления страны после войны. Будущее восстановление нуждается в энергоэффективных предприятиях, сильных общинах и культуре ответственного отношения к ресурсам. Именно поэтому нам важно, чтобы стратегические цели были не декларацией, а частью реальных бизнес-решений.
Климатический блок: цели и реальные ограничения
К 2030 году МХП планирует сократить выбросы парниковых газов на 22% от базового года (2023 год). Параллельно внедрить внутреннее ценообразование на углерод, расширить регенеративные практики (покровные культуры, strip-till, постепенное сокращение вспашки, поддержание эффективности использования азота на уровне не менее 80%), обеспечить полный учет выбросов — как в собственных операциях, так и по всей цепи снабжения.
Это означает, что компания, работающая в условиях военных рисков и одновременно являющаяся частью европейского рынка, берет на себя климатические обязательства на уровне, отвечающем требованиям и стандартам ЕС.
Их реализация, безусловно, нуждается в инвестициях. Модернизация техники, сокращение потребления природного газа и внедрение новых технологий напрямую влияют на капитальные затраты и операционную эффективность. В условиях войны такие решения нуждаются в особо взвешенном подходе с учетом ликвидности и финансовой устойчивости. И наша задача состоит в том, чтобы интегрировать декарбонизацию в долгосрочную экономическую модель компании.
Биоразнообразие и вода: ресурсная основа бизнеса
Мы зафиксировали принцип нулевого преобразования территорий, важных для биоразнообразия, и обязались картографировать 100% локаций по их близости к таким зонам. Это позволяет учитывать риски для биоразнообразия в системе управления рисками (ERM) на всех предприятиях МХП в Украине.
В водном направлении мы охватываем оценкой все активы в зонах водного стресса, постепенно переходим к полностью автоматизированному учету забора воды и обеспечиваем автоматизированный контроль для 80−90% объемов водозабора.
Для аграрного бизнеса это вопросы системного управления ресурсами, от которых зависит урожайность и производительность в последующие 10−15 лет.
Благополучие животных как фактор стабильности производства
Мы создаем отдельный кросс-функциональный орган по благосостоянию животных, внедряем внутренние аудиты ферм крупного рогатого скота и обязуемся обеспечить полную сертификацию птицефабрик по стандарту GLOBAL S.L.P.
Для европейского рынка благосостояние животных является частью регуляторных требований и стандартов крупных торговых сетей. Эти требования интегрированы в контракты и политики снабжения. Даже когда закон прямо не требует конкретной сертификации, крупные ритейлеры и B2B-контрагенты в Европе часто включают требования к благосостоянию животных в своих политических закупках. Без этого доступ к отдельным сегментам рынка ЕС и контрактам с международными партнерами существенно усложняется.
В МХП стандарты благосостояния животных являются частью производственных процессов и внутреннего контроля.
Упаковка и циркулярность: регуляторные требования как стимул
К 2030 году 100% упаковки на рынке ЕС должны соответствовать классам переработки A или B.
Мы уменьшаем долю первичного пластика в тех направлениях использования полимерных материалов, где это безопасно ввиду требований к пищевым продуктам. В частности, реализован кейс по замещению 30% первичного сырья вторичного в полимерах, используемых как транспортная упаковка и не имеющих прямого контакта с продукцией.
Также с целью снижения потребления деревянных поддонов реализован проект по замене одноразового поддона на многоразовый пластиковый, что после масштабирования позволит сократить потребление древесины не менее 10%.
Отдельное направление — проект «МХП Ресайклинг» с плановым показателем перерабатывать до 100 000 тонн пищевых и органических отходов в год.
Циркулярность для нас не только ответ на регуляционные требования. Мы видим это как новую экономику отходов как ресурса.
Цепь снабжения: зона наибольшего риска
Мы берем на себя обязательство оценить 100% критически важных поставщиков по ESG-рискам.
Это означает изменение правил игры. Адаптация к европейским требованиям должна быть совместной и для покупателей, и для поставщиков. У тех, кто начнет этот процесс уже сейчас, будет больше возможностей воспользоваться преимуществами роста рынка и выхода на новые контракты.
Наша задача — не только устанавливать требования, но и помогать цепи поставки адаптироваться к ним.
Люди: война как новая рамка
Социальный блок стратегии включает поддержку военных, ветеранов и их семей, адаптацию рабочих мест, реабилитацию мобилизованных работников и развитие ветеранского предпринимательства, а также развитие общин, в которых работает компания. Речь идет о безопасности, образовании, доступе к медицинским и социальным сервисам, поддержке молодежи, местных инициатив и партнерских программ, усиливающих экономическую устойчивость территорий.
Для нас это не абстрактная политика. По состоянию на сегодняшний день в МХП мобилизовано более 3000 сотрудников, и более 1000 ветеранов работают в компании. Мы интегрируем принципы DEI в кадровые процессы и расширяем возможности трудоустройства для уязвимых групп.
В направлении образования мы ставим целью уменьшить отток молодежи из общин на 30% к 2030 году. Это амбициозно. Но для компании с десятками тысяч работников это вопрос кадровой стойкости.
Война сменила масштаб ответственности бизнеса. Сегодня бизнес вместе с общинами и учебными заведениями работает над общественными вызовами. Один из них — создание возможностей для молодежи развиваться в своих регионах. И это уже не опция, а действительность.
Стратегия как часть корпоративного управления
Мы интегрировали ESG в саму логику принятия решений — от оценки влияний, рисков и возможностей (IRO) до постановки целей и их реализации через конкретные действия и метрики. Каждое стратегическое направление имеет свои показатели, временные горизонты и дорожные карты, а сбор данных постепенно переходит на стандартизированные цифровые системы, совместимые с требованиями ESRS. Это означает, что каждый крупный проект проходит через фильтр не только финансовой целесообразности, но и климатических, экологических и социальных последствий.
Для МХП Стратегия устойчивого развития до 2030 года — это способ перевести эти подходы в ежедневную практику: от взаимодействия с поставщиками и общинами до инвестиций и производственных решений. Она сочетает требования европейских стандартов, ожидания стейкхолдеров и внутреннюю трансформацию бизнеса в реальности воюющей страны.