Ми не маємо права не змінюватись: 5 уроків на шляху до безбар’єрності

Олеся Жулинська, Керівниця з комунікацій та зв’язків з громадськістю ПриватБанку

Чи знаєте ви бізнеси, які не помиляються? Чи є ті, хто проходить шлях масштабування без криз? Чи є багато компаній, де працює десятки тисяч працівників, які жодного разу не “проживали” помилки? 

Мені такі на думку не спадають. І це абсолютно нормально — нормально помилятися і проходити кризи, аналізувати та виправлятися, рости і змінюватися. Ми теж багато помиляємось. Інколи ці помилки дуже болючі, інколи дуже масштабні. Але і ті, і ті найчастіше — трансформаційні для компаній. За умови, що ви не намагаєтесь вдавати, ніби нічого не сталося, а з дорослої позиції визнаєте, вибачаєтесь і шукаєте рішення, щоб не допускати подібного. 

Напевно найбільшою помилкою останніх років для банку став кейс із ветераном Русланом, який пройшов через досвід ампутації кінцівок і не отримав належного обслуговування в банку. Ця ситуація не лише підсвітила проблеми всередині компанії, але й прогалини, які є на рівні фінансового сектору, і насправді багатьох інших секторів, країни загалом.

У першу чергу питання того, як ми як держава будуємо безбар’єрні підходи. Багато років в суспільстві безбар’єрність була синонімом пандусів та кнопок поруч зі входом. На цьому список завершувався. Але чотири роки повномасштабної війни координально змінили масштаб виклику, перед яким постала країна і відповідно “білих плям” в обслуговуванні людей з видимими та прихованими травмами. 

Якщо дослідити дані Держстату і Міністерства охорони здоров’я, то у 2021 році вперше статус людини з інвалідністю отримала 121 тисяча осіб, у 2022 — 145 тисяч. Через рік — зростання на 60%. З кожним новим обстрілом, з кожним новим роком ця цифра росте. Країна зіткнулася із новими типами травм і новими бар’єрами, які доводиться долати людям з інвалідністю. І водночас із тим, що законодавство та нормативні акти для різних галузей вже десятиліттями потребують оновлення. Зокрема, й у банківській сфері. 

Криза із ветераном Русланом надзвичайно прискорила зміни, які ми розпочали ще раніше. 

Нормативи передбачали, що для отримання картки людина має тримати її у руках самостійно. Ми це змінили, тепер тримати картку біля клієнта на фото може хтось інший. Регуляції передбачали, що якщо людина не оновлює своєчасно дані, банк може обмежити доступ до рахунків. Для військових ми розширили терміни на пів року і дозволили проходити ідентифікацію завдяки військовому квитку, розуміючи, що людина може бути на передовій без зв'язку і доступу до документів. Правила передбачали відео ідентифікацію для зміни фінансового номера. Ми спростили цей процес, і тепер таку ідентифікацію можна пройти у chat online, адже ми розуміли, що людина може бути поранена і просто не мати можливості тримати телефон у руках. І це лише кілька прикладів.

Та крім самих рішень не менш важливо те, як змінилася система ухвалення рішень. Ми вивчили п’ять ключових уроків. 

Перший — оперативно виправляти помилки. Ми не маємо розкоші на довгу зміну процесів. Нині у банку працює окрема кросфункціональна команда фахівців з різних підрозділів, які щодва тижні збираються для того, щоб оперативно змінювати процеси, щойно виявляють проблему. 

Другий — знати свого клієнта і чути про його проблеми безпосередньо від нього. Із січня у нас діє окрема гаряча лінія для ветеранів і ветеранок та людей з інвалідністю. Критичні чи типові проблеми гаряча лінія миттєво передає на робочу групу, щоб та швидко і системно змінювала процедури. 

Третій — йти до клієнта. За ці пів року ми також впровадили окрему службу інклюзивного сервісу, яка надає виїзне обслуговування у госпіталях та лікарнях. Наближаємо послуги до клієнтів, розуміючи, що не всі можуть самостійно прийти у відділення. Бізнесу важливо робити кроки на зустріч клієнтам, особливо тим, хто не має інших альтернатив.

Четвертий — системні зміни потребують синергії держави, бізнесу і громадського сектору. Це так званий золотий трикутник, який справді працює. Бо прогалини у безбар’єрності — це не проблеми окремої компанії, чи навіть галузі. Вони значно глобальніші. Розуміння цього допомогло не лише змінити багато процесів у кейсі із ветераном. Але й призвело до того, що банківська спільнота спільно із Національним банком та громадською організацією "Безбарʼєрність" розробили практичний порадник у сфері фінансових послуг.  По суті, це детальна покрокова інструкція щодо того, як зробити свою установу справді безбар’єрною. Він містить не просто рекомендації експертів з безбар’єрності, роки досвіду й уроків, які пройшли ми та інші банки, що першими почали впроваджувати інклюзивні підходи. Це рафіновані висновки з помилок і криз, в епіцентрі яких може опинитися кожен. 

П’ятий — лідерство не завжди буває швидким. Свою стратегію безбар’єрності ми затвердили чотири роки тому, одними з перших на ринку і щороку її переглядаємо і погліблюємо. Але чи правильно сказати, що на цьому можна ставити крапку, бо ми досягли потрібного рівня інклюзії? Звісно, ні. Чим глибше працюємо із цією темою, тим більше розуміємо, що вирішення одного питання потребує змін до десятків інших процесів, а ті ще до десятків інших. Це колосальні обсяги роботи. Щоб безбар’єрність не закінчувалася пандусом, не можна прагнути лише швидких перемог. Лідерство потребує інвестицій і часу. Але зміни, які завдяки цьому починають відбуватися у компанії, потім як наслідок в секторі та країні загалом, того точно вартують. 

Практичний порадник, який ми напрацювали із партнерами — один із таких стратегічних кроків для глобальних трансформацій у суспільстві. Ми віримо, що він закладе основу для стратегії безбар’єрності, яку Національний банк планує розробити для всього сектору. 

І хоч здається, що ці документи мали б бути цікаві хіба що вузькому колу фахівців фінсектора, але насправді вони про всіх нас — про те, щоб таких кейсів, які трапилися із ветераном Русланом ніколи не траплялося, щоб безбар’єрність не обмежувалася пандусом, щоб наші рідні ветерани і ветеранки могли отримати послуги в госпіталі, щоб травми й інвалідність не тягнули за собою ще і проблеми з фінансовими, державними чи будь-якими іншими установами. Чи будуть на цьому шляху помилки? Так. Але нині ми не маємо права не змінюватись.