Теория большого скачка. Прежде чем внедрять новую стратегию, оцените готовность своей команды — Harvard Business Review
Нельзя поручать проект, требующий определенных навыков и образования, человеку, у которого их нет, поскольку в этом случае вы обречены на плохой результат. Текст из проекта NV Пять статей о бизнесе.
Большинство управленческих команд, с которыми я работал, действительно хорошо разбираются в стратегии. Они собирают рыночные данные, обсуждают компромиссы, проверяют предположения на прочность и тщательно анализируют финансовые прогнозы, пока картина не станет ясной. Решение, которое рождается в результате этого процесса, как правило, обоснованно.
Затем совещание заканчивается. Руководители выходят из комнаты уверенными. И постепенно верх берет иная реальность.
Инициатива, получившая четкий старт на стратегической сессии, начинает сталкиваться с препятствиями. Сроки первых этапов сдвигаются. Количество совещаний растет, поскольку команды пытаются выяснить, кто за что отвечает. Приоритеты вступают в конфликт. Прогресс, который казался само собой разумеющимся, теперь требует гораздо большей координации, чем планировалось изначально.
Глобальный опрос McKinsey, проведенный в 2021 году, показал, что менее трети организационных трансформаций оказываются успешными как в плане улучшения показателей, так и в плане сохранения этих улучшений с течением времени — этот показатель остается неизменным на протяжении всех 15 лет исследований McKinsey. Аналогичные результаты получила и компания BCG: лишь около 30% масштабных программ изменений приносят ожидаемую ценность. Проблема почти всегда заключается не в самом принятом решении, а в том, были ли созданы три условия, необходимые для его эффективной реализации.