Устойчивость людей и команд меняется: Как держаться дальше и поддерживать коллег — объясняет психолог
О стойкости украинцев говорят с первых дней полномасштабной войны. Со временем в публичном дискурсе закрепилось понятие резилиентности — способности человека выдерживать сложные обстоятельства, адаптироваться к ним и восстанавливать внутреннее равновесие.
Хотя сам термин пришел в психологию из физики, где он означает способность материала возвращать свою форму после внешнего давления, в человеческом измерении этот принцип работает подобно. Мы переживаем удары, однако со временем находим новые опоры, которые позволяют вставать и двигаться дальше.
Сегодня резилиентность перестает быть только личным качеством. Она становится важной характеристикой команд и организаций, которые работают и принимают решения в условиях длительной нестабильности.
Неопределенность как новая норма
За годы большой войны характер нашей устойчивости существенно изменился. В первый год военного положения психика фактически вернулась к базовым механизмам выживания. Но со временем произошла своеобразная «пересборка»: мы научились жить в новой реальности без той острой реакции, которая была в начале.
Исследования программы «Ти як?» демонстрируют парадоксальную картину: более 85% украинцев сосредоточены на важности состояния своего ментального здоровья, а другой опрос от социологического агентства Gradus Research дополняет картину тем, что усталость стала доминирующей эмоцией для 52% опрошенных. Страх опустился на седьмое место в рейтинге чувств. Это свидетельствует о том, что мы не перестали чувствовать опасность — мы научились функционировать внутри нее.
Способность принимать нестабильность за точку отсчета и строить вокруг нее планы, графики и бизнес-процессы и является новой формой резилиентности. Спринт на выживание постепенно превратился в длительный марафон жизни в условиях неопределенности — и такая адаптация требует значительного психологического ресурса.
Цена адаптации, или что происходит с коллегами и командами
Более четырех лет нас сопровождает хронически повышенный уровень кортизола (гормона стресса), который переводит мозг в своеобразный «энергосберегающий режим». В результате ухудшается концентрация, снижается качество памяти, внимание становится фрагментарным.
Продолжаясь долго, такое состояние начинает влиять на личную эффективность во всех аспектах жизни без исключения. К примеру, бизнес-команда может сохранять фасад стабильности — проекты выполняются, KPI достигаются, результаты порой превосходят бизнес-цели. Однако внутри меняется качество взаимодействия между людьми и стремительно падает вовлеченность в работу.
Мы не перестали чувствовать опасность — мы научились функционировать внутри нее
Это проявляется на нескольких уровнях. Во-первых, по мере истощения базового ресурса растет эмоциональная уязвимость. Во-вторых, толерантность к неопределенности снижается, и конструктивная обратная связь все чаще воспринимается как личная атака. В-третьих, динамика восстановления замедляется — командам требуется все больше времени, чтобы вернуться к рабочему ритму после очередного стресса.
Как развивать резильентность в компании?
В тот момент, когда внутренний ресурс всей команды критически истощается, устойчивость перестает быть автоматической реакцией и становится сознательным управленческим выбором. Чтобы восстановление команды было успешным, фокус бизнес-лидеров должен сместиться на построение архитектуры внутренней устойчивости. Делюсь несколькими рекомендациями из практики, на что стоит делать уклон в формировании такой системы:
1. Моделируйте предсказуемые процессы. В период изнурительной внешней нестабильности сотрудникам особенно важна внутренняя структурированность. Четкие правила взаимодействия, понятные роли, четкие границы ответственности и регулярная коммуникация снижают уровень тревоги и помогают командам сохранять рабочую концентрацию.
2. Нормализуйте эмоциональные реакции. Говорите с командой о переживаниях открыто и без стигмы. Усталость, тревога или раздражение в длительном кризисе — естественные реакции психики. Когда лидеры признают это, команда тратит меньше энергии на сокрытие своего состояния и быстрее восстанавливается. Начать можно с утренних чекапов состояния команды или короткого шеринга перед встречей. Главное, чтобы команда сонастроилась эмоционально и почувствовала, что именно здесь и сейчас — безопасное пространство, на которое можно опираться.
3. Поддерживайте менеджеров среднего звена. Именно они несут наибольшую психологическую нагрузку, балансируя между ожиданиями бизнеса и состоянием команды. Регулярная поддержка, коучинг и возможность обсуждать сложные управленческие ситуации помогают сохранять устойчивость этого ключевого управленческого звена. Это могут быть встречи для разгрузки (например, арттерапевтические), релакс-бенефиты или сессии для эмоционального восстановления после давления ответственности и интенсивных коммуникаций.
4. Создавайте пространство для восстановления. Работа в режиме постоянной мобилизации не может продолжаться непрерывно. Гибкость в графиках, возможность коротких пауз и внимание к ментальному состоянию людей помогают сохранять долгосрочную продуктивность команд.
В конце концов компании, которые учатся работать в условиях нестабильности, формируют новый тип организационной устойчивости. Еще Арнольд Бейсер в своей теории изменений отмечал, что вместо погони за невозможным результатом человеку важно научиться принимать реальность такой, какая она есть здесь и сейчас. Именно это осознание становится источником энергии для настоящих, а не воображаемых изменений. В такой логике организационная устойчивость проявляется прежде всего в способности поддерживать друг друга и сохранять эффективность в мире, где неопределенность стала фоновым шумом новой реальности.