Зарплата выше рыночной. Культура обратной связи и подход к подбору талантов — как Philip Morris меняет корпоративную культуру

«Сегодня у нас состоится награждение 50 лучших работодателей страны. И первая компания, набравшая наибольшее количество баллов по результатам опросов, анкетирования и масштабного исследования, — это Philip Morris», — отметил главный редактор NV Виталий Сыч.

В ходе мероприятия генеральный директор Philip Morris в Украине Артем Коник принял участие в публичном интервью, посвященном управлению командами, трансформации бизнеса и новым вызовам для работодателей.

Генеральный директор Philip Morris Украина Артем Коник рассказал о том, как компания меняет подход к управлению сотрудниками, почему украинцам порой сложно работать с западными коллегами, какие качества ценятся при найме персонала и как поддерживают команду во время войны.

Об этом Коник заявил на мероприятии «Бізнес і нові виклики. Діалоги з NV», отметив, что зарплата выше рыночной — это важный, но не единственный фактор, помогающий удерживать людей.

Трансформация бизнеса: от традиционных сигарет к бездымным продуктам

Комментируя вопрос о том, может ли компания быть «слишком хорошей» (too nice) по отношению к своим сотрудникам, генеральный директор Philip Morris Украина Артем Коник отметил, что первое место в рейтинге работодателей NV.ua — это результат не снисходительного отношения к работникам, а сочетания высоких стандартов, культуры открытого диалога и всесторонней поддержки команды.

«В Украине сложно быть „слишком милым“, ведь сотрудники работают в условиях постоянных воздушных тревог, обстрелов и высокого уровня стресса, одновременно выполняя амбициозные бизнес-задачи», — сказал он.

По словам генерального директора компании Коники, Philip Morris уже около десяти лет осуществляет собственную трансформацию. Компания постепенно меняет бизнес-модель, развивая категорию бездымных продуктов, которую рассматривает как основу своего будущего. Параллельно она занимается цифровизацией бизнес-процессов.

«В нашей компании продолжается собственная трансформация, которую мы начали еще 10 лет назад. Мы стремимся перейти от бизнеса, в котором были лидерами, к созданию новой категории — IQOS, — с которой хотим связать наше будущее и будущее компании. Эта трансформация также требует энергии», — отметил руководитель Philip Morris в Украине.

Еще одним направлением изменений является цифровизация бизнеса. По словам Коннийка, одновременная работа над несколькими масштабными преобразованиями предъявляет дополнительные требования к сотрудникам и руководителям. Поэтому людям необходимо постоянно учиться и адаптироваться к изменениям в бизнесе. А поскольку требования к людям очень высоки, компания должна создавать соответствующие условия.

Почему украинцам бывает сложно работать с западными коллегами

Отдельно Коник остановился на различиях между украинской и западной корпоративными культурами. По его словам, украинские сотрудники, в том числе работающие за рубежом, нередко получают замечания по поводу слишком прямолинейного стиля общения.

«Мы — часть крупной корпорации. У компании Philip Morris International много рынков, в ней работает много людей. И поэтому, когда мы говорим о различиях между нашим менталитетом — например, украинским — и другими, на первый план выходит коммуникация», — отметил он.

По словам руководителя, украинцы привыкли быстро переходить к сути вопроса и прямо формулировать свои мысли. В западной деловой среде такой подход может восприниматься иначе. «И знаете, какую обратную связь мы получали? Что мы очень прямолинейны. Мы переходим к сути, хотим всё и сразу… Это было и до войны. Это наш менталитет, и над этим нам нужно работать, если мы хотим быть успешными в Европе», — рассказал Коник.

Он подчеркнул, что речь не идет о необходимости полностью перенимать западные модели поведения. Важно понимать правила международного делового общения и учитывать культурные различия.

«Я не говорю, что нам нужно быть такими же, как в Европе. Нам нужно найти собственный баланс, понимая, почему люди ведут себя именно так», — пояснил глава компании.

В качестве примера он привел деловые встречи за рубежом, где установлению личного контакта может предшествовать обсуждение тем, не связанных напрямую с работой.

«Я работал за границей, и там, пока не выпьешь с человеком кофе, ты, по сути, не можешь говорить о бизнесе. Ведь нужно наладить контакт, а не приходить и сразу заявлять: "Здесь нужно..." В Украине это работает иначе», — отметил Коник.

По его словам, в международной коммуникации прямой отказ тоже не всегда звучит как категоричное «нет». Поэтому собеседникам важно учитывать контекст и понимать, что за вежливой формулировкой может скрываться несогласие.

«Когда кто-то говорит тебе, что это "интересно" (interesting), это не значит, что людям действительно интересно. Это значит, что тебе намекают: вероятно, что-то не так. На переговорах никто не говорит "нет" сразу», — пояснил он.

Коник считает, что способность адаптироваться к различным стилям коммуникации становится важным условием успешной работы украинских специалистов на международном уровне.

В Philip Morris у руководителя нет абсолютной власти над подчиненными.

Еще одним принципиальным отличием корпоративной культуры Philip Morris от многих украинских компаний Коник назвал подход к лидерству. По его словам, в компании существуют ограничения управленческих полномочий руководителей, а сотрудники могут предоставлять им обратную связь.

«Если рассматривать локальные компании, мы видим вещи, неприемлемые для Philip Morris. У нас есть корпоративная культура, руководитель не обладает безграничной властью над подчиненными. У нас действуют принципы комплаенса и система обратной связи. И это абсолютно рабочие механизмы», — заявил он.

В качестве примера Коник привел историю о сотрудниках одной крупной розничной сети, которые, по словам его знакомого, брали телефоны даже в душ, поскольку боялись пропустить звонок руководителя. «У нас люди могут ходить в душ без телефона. Конечно, могут ходить в душ — если душ сейчас работает в Киеве», — пошутил руководитель, добавив, что за этой шуткой кроется важный принцип: полномочия менеджеров не должны быть безграничными.

По словам Коника, для него как руководителя важна способность выстраивать отношения с людьми, обладающими разными характерами и подходами к работе. «Я верю, что человек, умеющий работать с самыми разными людьми, — это и есть по-настоящему сильный руководитель», — отметил он.

Какие качества Philip Morris ищет в сотрудниках

Отдельной темой дискуссии стал вопрос о том, как сформировать команду, участники которой готовы не просто выполнять должностные обязанности, но и добровольно прилагать дополнительные усилия ради общего результата. Коник рассказал, что в Philip Morris при подборе сотрудников ориентируются на три ключевые характеристики.

Первая — нацеленность на результат, вторая — готовность действовать, третья — способность быстро учиться.

«В нашем случае на первом месте — отбор. Как мы выбираем людей? Здесь есть три момента, которые для нас ключевые», — пояснил он. Прежде всего, компания ищет людей, ориентированных на достижение конкретных результатов. «Это ориентация на результат».

«То есть когда человек сам стремится чего-то достичь. Это важно, ведь есть люди, у которых есть амбиции добиваться успеха и обеспечивать результат. Не просто что-то делать, а привносить дополнительную ценность», — сказал Коник.

Второе качество — ориентация на действие (action-oriented). По словам руководителя, такие сотрудники не ограничиваются обсуждением проблем, а ищут решения и стараются воплощать идеи в жизнь. Третья характеристика — learning on the fly, то есть способность учиться непосредственно в процессе работы.

«Сейчас бизнес быстро меняется. Война, адаптация — всё это требует, чтобы у человека была возможность учиться новому», — отметил Коник.

При этом одного лишь соответствия требованиям работодателя недостаточно. Компания, со своей стороны, должна предоставить человеку возможности для профессионального и личностного развития.

«Прежде всего, это самореализация через проекты и возможности, которые предоставляет компания. Когда потребности человека и то, что может предложить организация, совпадают, возникает желание [действовать]», — пояснил глава Philip Morris в Украине. Именно сочетание подходящего сотрудника и возможностей для его развития, по мнению Коника, позволяет сформировать заинтересованную команду.

Зарплата выше рыночной — не единственная причина оставаться в компании.

Отвечая на вопрос о том, почему сотрудники выбирают Philip Morris, Коник признал, что уровень оплаты труда имеет большое значение. По его словам, компания предлагает зарплаты выше рыночных, однако существуют работодатели, которые могут платить еще больше. «Прежде всего, зарплата — это действительно важный фактор».

«И да, у нас зарплата выше рыночной, но есть немало компаний, которые платят еще больше», — сказал он.

По словам руководителя, удерживать сотрудников также помогают корпоративная культура, возможность самореализации и чувство принадлежности к команде.

«Главное, о чем я говорил, — мы даем людям возможность реализоваться в той среде, в которой они хотят находиться. Даже те, кто уже покинул компанию, до сих пор воспринимают себя как часть нашей организации. И та культура, та среда, те условия, которые мы создали, позволяют людям чувствовать себя комфортно», — отметил Коник.

Таким образом, конкурентная оплата труда — это лишь одна из составляющих кадровой политики. Не менее важны отношения в коллективе и возможности, которые работодатель предоставляет для профессионального развития.

Как Philip Morris поддерживает сотрудников во время войны

Артем Коник подчеркнул важность поддержки сотрудников в условиях полномасштабной войны. По его словам, именно забота о людях в критические моменты существенно влияет на доверие к работодателю и вовлеченность команды.

«Третий момент, влияющий на отношение людей к компании, связан с поддержкой. Мы помогали сотрудникам с релокацией в другие регионы и страны, разработали комплексные программы поддержки в сложный период. С 2022 года мы направили более 1 млрд грн на поддержку сотрудников и партнеров», — отметил Коник.

С начала полномасштабного вторгнения компания Philip Morris в Украине направила более 1 млрд грн на поддержку сотрудников и партнеров. Компания обеспечивала эвакуацию и релокацию работников в другие регионы Украины и за границу, предоставляла финансовую, психологическую и жилищную помощь, а также помогала командам адаптироваться к работе в условиях войны.

«Третий момент, влияющий на отношение людей к компании, связан с поддержкой. Мы помогали сотрудникам с релокацией, переездом в другие регионы или страны при наличии такой возможности. Это была реальная поддержка людей в сложный период», — отметил Коник.

По его словам, компания продолжает реагировать на актуальные потребности сотрудников. Так, в преддверии зимнего сезона работники получили дополнительные выплаты, чтобы подготовить себя и свои семьи к возможным вызовам холодного периода.

«С самого начала полномасштабной войны мы поддерживаем людей всеми возможными способами: эвакуация, помощь с арендой жилья, финансовая и психологическая поддержка, обучение и тренинги, закупка зарядных станций, workation. Недавно, реагируя на текущие вызовы, мы дополнительно выплатили сотрудникам значительную сумму для подготовки к зиме. Люди смогут сами приобрести то, что необходимо именно им, в зависимости от условий, в которых они живут. Это помогает уменьшить хотя бы часть ежедневных тревог и дает людям уверенность в том, что они могут рассчитывать на компанию», — заявил Коник.

Помимо оперативной помощи, Philip Morris системно инвестирует в благополучие и развитие персонала. В компании действует комплексная экосистема поддержки, включающая психологическую помощь, программу медицинских чекапов и благополучия HealthyEALTHYMEe, программу психологической поддержки PLESO, а также возможности для профессионального развития.

Почему в Philip Morris не заставляют сотрудников возвращаться в офис

Отвечая на вопрос о том, прощает ли компания сотрудникам больше, чем раньше, и говоря об усталости персонала после нескольких лет войны, Коник подчеркнул, что компания в целом не рассматривает сложившуюся ситуацию как повод просто прощать людям то, что прежде считалось недопустимым.

В то же время, по его словам, Philip Morris изменила подход к организации труда.

«Истощение после почти пяти лет полномасштабной войны — это не вина сотрудников, а естественная реакция на то, что мы все переживаем. И это обстоятельство, которое организации необходимо учитывать в управлении. Чтобы люди могли долгое время работать в условиях постоянного стресса и не выгореть, мы пересматриваем подходы, нагрузку и приоритеты. Я не говорил, что мы что-то прощаем. Я сказал, что мы изменили подход к работе», — отметил он.

Одним из таких изменений стала возможность работать без обязательного посещения офиса. По словам Конияка, этот подход начали применять с началом полномасштабной войны. «С начала войны мы работаем в условиях, когда посещать офис не обязательно», — сказал он.

В то же время сотрудники по-разному относятся к удаленной работе. Некоторым достаточно приезжать в офис несколько раз в год для выполнения необходимых задач. Другим же, напротив, важно регулярно встречаться с коллегами и оставаться частью коллектива.

«У нас есть люди, которые появляются в офисе три-четыре раза в год для выполнения определенных обязанностей, и это не мешает им оставаться эффективными. Есть люди, которым, наоборот, важно находиться в офисе. Чтобы чувствовать себя частью коллектива, им необходима социализация», — рассказал Коник.

По его словам, компания старается учитывать эти различия и создавать условия как для удаленной работы, так и для взаимодействия сотрудников в офисе. Такой подход позволяет адаптировать организацию труда к условиям военного времени и индивидуальным потребностям работников, не отказываясь при этом от требований к результатам.

Как меняется корпоративная культура во время войны

Выступление Кониика на мероприятии «Бізнес і нові виклики. Діалоги з NV» охватило сразу несколько аспектов управления бизнесом в условиях длительной нестабильности: трансформацию бизнес-модели, международную коммуникацию, требования к сотрудникам, систему лидерства и поддержку персонала.

Из его слов следует, что компания делает ставку на сочетание трех факторов: сотрудников, ориентированных на результат и готовых учиться; корпоративной культуры, предусматривающей обратную связь и возможности для самореализации; а также практической поддержки работников со стороны компании во время войны.

В то же время Коник не считает, что украинским компаниям стоит полностью отказываться от привычного стиля общения в пользу западного. Речь скорее идет об умении понимать культурные различия и выбирать подходящий способ взаимодействия в зависимости от ситуации. Для Philip Morris, которая одновременно перестраивает бизнес и адаптирует работу к условиям войны, корпоративная культура становится одним из инструментов управления этими изменениями.