Укрзалізниця жива. Але стару модель більше не можна фінансувати

Юрій Щуклін, експерт ринку логістики, радник голови комітету з питань розвитку транспортної інфраструктури при УСПП

Чому після чергового підвищення тарифу головне питання для УЗ — не де взяти ще грошей, а як перестати витрачати зайві

З 1 серпня вантажні тарифи Укрзалізниці проіндексовано на 30% — уперше з 2022 року. 23 вересня уряд затвердив Дорожню карту реформи залізничного транспорту. А в жовтні, за даними Укрзалізниці, щодобове навантаження становило менше 250 тис. тонн проти 450 тис. тонн у липні та понад 730 тис. тонн у 2021 році. За підсумками 2025 року компанія отримала 7,6 млрд грн чистого збитку.

Падіння навантаження спричинив не тариф: голова правління УЗ Олександр Перцовський пов’язує його передусім із блокуванням портів та ударами по металургійних і вугільних підприємствах. Але саме тому, що вантажна база так швидко стискається, одним підвищенням тарифу проблему економіки залізниці не закрити.

Укрзалізниця як транспортна система — жива. Але модель, за якою працюють вантажні перевезення, втрачає життєздатність. Якщо й надалі компенсувати її неефективність тарифом, бюджетною підтримкою та кредитами, ми будемо фінансувати наслідки, не змінюючи причин.

Я не стверджую, що операційна модель створила всі фінансові проблеми УЗ: є війна, борги, пасажирський сегмент, енергетика. Я стверджую інше: коли грошей, вантажів і ресурсів стало менше, Україна вже не може дозволити собі додатково втрачати продуктивність через недосконалу організацію самої системи.

Ми управляємо перевезенням, але не логістикою

Історично монополія сформувала просту конструкцію: є Укрзалізниця і є «клієнт». Але виробник, трейдер, елеватор, порт, власник вагона, перевізник та інфраструктура — різні економічні агенти. Жоден із них не може управляти чужими ресурсами, але без координації їхніх незалежних планів наскрізний логістичний ланцюг не виникає.

Тому для мене логістика — це не перевезення. Це координація намірів, ресурсів і подій у майбутньому стані системи.

Коли ці події не скоординовані до початку руху, система компенсує це вже в русі: накопиченням вагонів, очікуванням, маневрами, переформуванням поїздів. Робота виконується, витрати виникають. Але не вся зайнятість є продуктивністю.

Черга сама створює дефіцит

За даними самої Укрзалізниці на 14 жовтня, графік дозволяв передавати сусіднім залізницям через західні прикордонні переходи до 3 482 вагонів на добу. Фактично в середньому за жовтень передавали 1 694 — менше половини. І водночас біля кордону стояло 20 756 вагонів: черга на 12 діб.

Черга і невикористана спроможність існують одночасно. Це не лише нестача ресурсу — це неузгодженість.

Вагон, який 12 діб стоїть у черзі, не виконує наступного рейсу. Той самий парк перевозить менше, ринок відчуває нестачу вагонів, ставка користування зростає. І система лікує наслідок — шукає більше вагонів і дорожче за них платить — замість того, щоб скоротити непродуктивний час уже наявного парку.

Несинхронізоване планування → накопичення → довший оборот → дефіцит → дорожчий ресурс → дорожче перевезення → скорочення вантажної бази.

Чому система сама себе не виправляє

Це не питання хороших чи поганих працівників Укрзалізниці. Це властивість системи стимулів. За відсутності реальної альтернативи слабшає природний тиск на точність планування, передбачуваність строків і відповідальність за результат.

До того ж витрати неефективності й доходи від неї виникають у різних місцях. Укрзалізниця несе зайві технологічні витрати, вантажовласник — витрати часу й ризику, а хтось інший заробляє саме тому, що система складна і непередбачувана. Посередник сам по собі не є проблемою. Але частина ринку фактично продає клієнту зниження ризику, створеного недосконалістю самої системи.

Коли навколо дефекту виникає стійка бізнес-модель, складність для когось перестає бути проблемою й стає джерелом доходу, а непрозорість і дефіцит створюють простір для ручного впливу та ренти. Тому очевидні рішення не впроваджуються автоматично: реформа зачіпає не лише правила УЗ, а й сформовану навколо них систему інтересів.

Повна ціна рішення ніде не збирається

Якщо вантаж уже поїхав, а наступна ланка не готова його прийняти, витрати розпорошуються між вантажовласником, експортером і Укрзалізницею. Повної ціни рішення не бачить ніхто, а додаткові витрати УЗ зрештою повертаються на ринок як потреба у вищому тарифі.

Тому суперечка про тариф починається занадто пізно. Спочатку треба відповісти: чому конкретне перевезення коштує Укрзалізниці саме стільки? Однакові тонни й кілометри можуть вимагати принципово різної кількості операцій, часу та ресурсів. Економічно це різні перевезення.

Анбандлінг потрібен. Але він не вирішить питання координації

Дорожня карта передбачає перехід до конкурентної моделі, недискримінаційний доступ до інфраструктури та прозоре тарифне регулювання — «із збереженням керованості системи». Саме тут я бачу один із найбільших ризиків реформи.

Сьогодні інфраструктура, перевезення, планування, розподіл пропускної спроможності, вагонний парк і операційна інформація зосереджені в одній структурі. Навіть за абсолютної добросовісності менеджменту це створює конфлікт ролей. Розділяти ці функції потрібно. Але якщо юридично розділити Укрзалізницю, не створивши механізму координації між незалежними учасниками, можна отримати кілька правильно розділених компаній — і ще складнішу логістику.

Головний ризик — юридично розділити те, що технологічно ми не навчилися координувати. Тому те, що я пропоную, — не альтернатива Дорожній карті, а умова того, щоб її реалізація не закінчилася лише зміною юридичної структури.

Давайте спробуємо не подорожчати, а здешевити перевезення

Я пропоную поставити перед залізницею незвичну ціль: не підвищити ціну конкретного перевезення, а знизити його собівартість для самої Укрзалізниці.

Вибрати реальне перевезення, яке сьогодні збиткове, розкласти його на операції і ще на стадії планування знайти інший спосіб виконати те саме перевезення. Завдання — максимально жорстке: зробити збиткове перевезення беззбитковим. Якщо одразу не вийде — скоротити збиток удвічі.

Я вже бачив, як це працює

У 2017 році на станції Ічня ми почали координувати роботу трьох незалежних виробників: синхронізували час навантаження й призначення, організували подачу порожніх вагонів і формування збірних маршрутів замість дрібних відправок. Ми не будували нової інфраструктури й не додавали нових активів — ми змінили організацію роботи.

Вагони почали виконувати чотири-п’ять обертів на місяць замість близько трьох. Станція згодом увійшла до топ-10 станцій України за навантаженням зерна. В один із періодів логістичні витрати учасників, за нашими розрахунками, були у 2,5–3 рази нижчими, ніж для порівнюваних відправлень із сусідніх станцій.

Але головний результат — не в цифрах. Три незалежні конкуренти добровільно змінили власну поведінку, тому що координація дала кожному економічний результат. Саме цей принцип я пропоную перевірити на значно складнішому рівні.

Що для цього потрібно

По-перше, методологія попереднього розрахунку собівартості конкретного перевезення — не після того, як гроші витрачені, а під час планування. Умовно: поїхати в п’ятницю — 1000, у вівторок із консолідацією — 800, терміново іншим способом — 2000. Собівартість має стати вхідною інформацією для рішення, а не звітом про понесені витрати.

По-друге, аудит операцій. Не людей — операцій. Які з них фізично потрібні, а які існують тому, що так історично побудовані правила або не було попередньої координації?

По-третє, чіткі межі управління. Кожен учасник управляє своїм ресурсом. Наскрізний план — не команда нового «головного диспетчера», а сукупність підтверджених зобов’язань незалежних власників ресурсів.

І лише після цього — цифровий механізм координації, який однаково для всіх застосовує правила, встановлені людьми, і тим зменшує ручний вплив. Він має бути нейтральним і не контролюватися одним із конкурентів ринку. Інакше ми просто оцифруємо нинішній конфлікт ролей.

Не потрібно вірити. Потрібно перевірити

Я не пропоную перебудувати всю Укрзалізницю. Я пропоную вибрати одну ділянку мережі, до старту зафіксувати базові показники — кількість операцій, оборот, час, собівартість, фінансовий результат — і провести експеримент за іншою технологією.

Методика і критерії успіху погоджуються до запуску, а результат оцінює не автор концепції, а незалежна перевірка за участі держави, Укрзалізниці, науки та ринку. Якщо результату немає — модель не працює. Якщо є — держава отримує перевірений елемент операційної моделі, яку їй усе одно доведеться створювати в межах Дорожньої карти.

Для цього не потрібні мільярди. Потрібні мандат, доступ до даних, команда, ділянка для експерименту і право провести його так, щоб результат неможливо було «підправити».

Коли йде дощ, не треба чекати, поки він закінчиться. Треба навчитися жити під дощем. Тому головне питання сьогодні — не лише де взяти ще гроші, а як отримати більше корисного результату з тих ресурсів, які вже є.

Укрзалізниця жива. І якщо ми хочемо, щоб вона залишалася живою в новій європейській моделі, реформу потрібно починати не лише з юридичного розділення, а з перевірки нової операційної моделі на реальному перевезенні.